对比下，诸多垄断资源的央企、国企，上面给钱给资源，逼着你转，你却是怨声连天，在那叫疼。”

　　但喻旭觉得这些转型的概念和IT工具，做了大量错误的社会性引导，导致大量的企业花了钱，却没有结果。

　　因为喻旭是研究消费服务市场的，从战略视角看，当前企业所处阶段，转型的关键点是：“从面向产品、渠道中心，转向面向客户为中心”。

　　这是由供需关系决定，供严重大于求后，企业的生存主权由企业向消费者转移。也就是，企业是否存活，最终由消费者说了算。

　　于是196体育平台首页，传统企业做转型，重点是：从“产品、渠道中心”的此岸（AI- IS），过渡到“面向客户为中心”的彼岸(TO-BE)。

　　数字化、互联网+，必须要：指向从此案到彼岸的问题，否则就是“头痛医头，脚痛医脚”。

　　喻旭又在苦思，到底用什么概念体系能解释转型？答案是“变革”，对，没错是“变革”！

　　当前，中国经济下行阶段，从80年代至今，中国企业没有真正意义上经历“穿越周期”。而，穿越周期，需要新的增长曲线，需要在“高速上换轮胎”。

　　企业严重低估了“转型”所需要的“变革”之范畴。只是利用技术做组织“改进”。

　　一直以来，企业将关注点放在了工具上或者组织上，用“互联网+”“数字化”再或者“搭建一个电商团队”、“搭建一个用户运营中心”……

　　用怎样一句话来命题企业转型呢？针对喻旭所服务的消费、服务类企业，我给了如下定义：

　　有句话说“企业的强盛在管理，管理的强盛在变革，变革的成功在强大的变革领导力。”

　　你问我，这7步怎么来的？喻旭不是牛人，不是我的发明创造，这是我结合《领导变革》一书，以及自己经验的总结。

　　1、营造紧迫感：识别和传达变革的紧迫性，确保所有利益相关者理解变革的必要性。

　　2、组建领导团队：建立一个由高层领导和关键利益相关者组成的变革领导团队。

　　3、设计变革愿景：明确变革的愿景和目标，确保它们与客户需求紧密相关，并能够激发组织内部的积极参与。

　　5、消除变革阻力：识别利益重新分配、工作习惯改变而带来的阻力和障碍，并制定策略来减轻或消除它们。

　　6、快速胜利：实施一些能够快速带来积极变化的项目，速赢，以增强信心并展示变革的效益。

　　7、推广变革成果：推广成功的变革实践，固化到组织行为，并成为组织文化的一部分。

　　当前企业转型，不缺方法指引，最缺的是第1步“营造紧迫感”，这个占成功比重的50%。如果转型不成功，多半是你“不着急”，你还没穷到那份上。”

　　再或者，领导着急，而中基层员工不急，上下两张皮，转型在中基层得不到响应。

　　我经常说：“最着急转型的企业，没钱没资源，想转却没条件转，但是，诸多具有垄断资源的央企、国企们，有条件转，却是怨声连天，在那叫疼。”一个穷养的，一个富养的。

　　在当前转型的企业里，诸多具有垄断资源与权力地位的央企、国企们，其转型压力不是来自市场外部压力，而是来自内部行政命令。

　　因为，即使不转型，也倒不了，员工的“铁饭碗”也丢不了，所以，并不急迫。企业从上到下都在“交差”，应付完事。

　　关于变革的7步法，大家可以去阅读《领导变革》一书。这里的具体内容，我在后续文章里讲解。

　　2、机制场景化/流程化：将机制转化为日常工作的场景，进而形成端到端流程，刺透企业内外部专业分工的边界墙；

　　5、角色组织化：将流程的角色和权限，分配给组织岗位和人员，结构扁平化、网状化，决策前倾化，工作自主化；

　　1. 客户洞察：深入了解客户的需求、偏好和行为模式，通过市场调研、数据分析等手段收集信息。

　　2. 客户参与：在产品设计、服务开发等环节，积极邀请客户参与，确保产品和服务能够满足客户的实际需求。

　　3. 敏捷响应：快速响应市场变化和客户需求，通过灵活的组织结构和流程，实现快速决策和执行。

　　4. 价值创造：以客户价值为核心，不断创新产品和服务，提供超出客户期望的价值。

　　5. 持续优化：基于客户反馈和市场表现，持续优化产品和服务，形成闭环的改进机制。

　　1. 客户洞察：深入理解客户需求，设计覆盖整个客户旅程的流程方案，确保流程的起点和终点均以客户需求为中心。

　　2. 流程开发与集成：创建详细的流程文档，包括流程图和操作手册，并通过集成验证确保各环节无缝衔接，形成统一的工作流。

　　3. 试点测试与优化：在受控环境中测试流程，收集数据和反馈，快速迭代优化流程设计，以确保其有效性和客户满意度。

　　4. 全面推行与持续监控：通过培训、沟通和变革管理196体育平台首页，确保流程在全组织中得到正确理解和执行，并建立监控机制跟踪流程绩效。

　　5、成熟度评估与持续改进：定期评估流程成熟度，根据业务发展和客户需求的变化，不断调整和改进流程，以实现持续优化。

　　2. IT产品建设：开发和整合技术平台和工具，以支持客户数据的收集、存储、处理和分析。

　　1、组建平台部门：统筹资源、构建能力体系，以支持跨部门协作和能力共享，确保组织能够快速适应并满足客户需求。

　　2、识别与规划能力：借助业务架构（BA）梳理价值流，识别关键能力缺口，规划能力建设方案。

　　3、能力建设：构建和强化中台能力，包括组织中台的标准化流程、共享服务，以及IT中台的数据集成、应用开发和技术支持。

　　4、能力绩效评估：设立清晰的评估标准和关键绩效指标(KPIs)，通过定期审查和数据分析来衡量能力建设的成果和影响。

　　1. 确定决策层级：根据决策的影响范围和重要性，将决策分为战略、战术和操作层级，明确各层级的职责和权限。

　　2. 制定决策标准：为每个层级制定清晰的决策标准和指导原则，确保决策与客户需求和组织目标一致。

　　3. 授权与责任分配：在各层级上合理授权，使决策者有足够的灵活性快速响应客户需求，同时明确责任归属。

　　4. 建立信息流通机制：确保客户数据和市场信息在不同层级间流通，为决策提供必要的信息支持。

　　5. 监控、评估与优化：设立监控机制，定期评估决策的效果，收集客户反馈，并根据评估结果不断优化决策流程。

　　1. 变革绩效监控：设立变革绩效指标，通过过程和结果监控，确保变革按计划执行，实时调整以应对实施中的偏差和挑战。

　　2. PDCA循环应用：运用PDCA循环对变革进行持续改进，通过计划、执行、检查和行动的迭代过程，优化变革策略和执行效果。

　　3. 绩效考核与激励：将变革目标与组织及个人绩效挂钩，通过考核和激励机制，如升职加薪，提高员工参与和推动变革的积极性。

　　4. 持续沟通与资源投入：通过持续的内部沟通确保变革理念深入人心，同时保证必要的资源和能力投入，以支持变革的长期实施和适应市场变化的需要。

　　喻旭从宏观视角上，给出了转型的定义、内涵、方向与框架，并提出转型不是“改进”而是变革。它依靠“领导式变革”，而非“管理式改进”。196体育196体育